Come Leader, una delle nostre responsabilità principali è quella di trovare e sviluppare i migliori talenti.
Non possiamo realizzare grandi cose senza grandi persone.
Semplicemente non accadrà.
Le persone vogliono stare con un Leader che li aiuti a crescere.
Vogliono lavorare con un Leader che partecipa attivamente al loro sviluppo e che li aiuti a realizzare cose più grandi di quanto si credessero capaci.
Questo è ciò che rende il lavoro eccitante.
Nonostante ogni Leader voglia sviluppare le capacità delle persone, molti finiscono per non riuscire; non per mancanza di sforzi, ma perché non riconoscono le esigenze di sviluppo.
Dobbiamo solo avere un maggiore controllo sulle nostre menti.
“Le convinzioni che le persone hanno di se stesse non è un’unità di misura per valutare le loro qualità” ha scritto lo psicologo vincitore del Nobel Daniel Kahneman.
I pregiudizi interni modellano le nostre credenze e incoraggiano le nostre stesse menti ad ingannarci.
Le nostre menti sono costantemente in risparmio energetico e sviluppano scorciatoie mentali per elaborare più facilmente nuove informazioni e prendere decisioni difficili.
E come Leader, questi giudizi non devono influenzare il modo in cui valutiamo e sviluppiamo i nostri collaboratori, perché così facendo limitiamo l’efficacia della nostra leadership e delle nostre organizzazioni.
Se speriamo di sviluppare le persone e costruire i migliori team, abbiamo l’obbligo di riconoscere questi pregiudizi e rendercene conto.
“È sempre sbagliato, ovunque e per chiunque, credere a qualcosa su prove insufficienti”.
In queste situazioni, trascuriamo le opportunità per le persone di crescere e selezioniamo i candidati in base a un insieme limitato di caratteristiche.
Tendiamo a ricordare i grandi eventi più delle nostre attività quotidiane tipiche ed esempi recenti sono più recuperabili dalla nostra memoria rispetto ad esempi più distanti.
Di conseguenza, quando proviamo a ricordare le nostre performances, le nostre opinioni sono influenzate da quegli eventi che mi vengono in mente in modo più vivido.
E proiettiamo quei ricordi per l’intero periodo.
Quando i Leader valutano gli individui, pesano eccessivamente i ricordi più recuperabili. Sia che includano eventi importanti o eventi più recenti, il risultato è che un piccolo sottoinsieme di comportamenti viene estrapolato in modo impreciso per un periodo più ampio.
Per contrastare questo pregiudizio, prova a valutare le prestazioni più frequentemente.
Sostituisci il modello obsoleto delle valutazioni annuali delle prestazioni con revisioni mensili o trimestrali.
Le persone ottengono quindi feedback molto più frequenti e hanno molte più opportunità di miglioramento.
Inoltre, dovremmo sviluppare e condividere criteri oggettivi per il successo delle persone.
Avere una serie specifica di criteri rimuove la soggettività delle interazioni e concentra le valutazioni sui risultati effettivi.
Pertanto tendiamo ad associare l’incoerenza all’indecisione e alla mancanza di affidabilità perché cambiare idea è visto come un punto debole.
Il pregiudizio impedisce di riconoscere gli errori di giudizio passati e nell’area dello sviluppo dei nostri collaboratori si sbarra la strada a possibili rivalutazioni delle persone.
Dobbiamo cercare motivi che mettano alla prova le nostre impressioni iniziali chiedendoci costantemente: “Cosa avrei bisogno di sapere per cambiare idea?”
Dobbiamo “alterare” il modo in cui guardiamo le prove potenziali perché spesso ci raccontiamo tutti delle storie.
Quando stiamo pensando di assumere o promuovere qualcuno non cerchiamo il candidato che ci racconta la migliore storia ma quello che ci aiuta a raccontare la migliore storia per la nostra azienda.
Non puntiamo l’attenzione su chi ci aiuta a risolvere i problemi critici.
Questo è l’errore che fanno molte aziende che premiano gli eroi nella fase avanzata anche quando il problema è stato creato dalle cattive pratiche iniziali dello stesso collaboratore.
Considerando poi che i collaboratori che risolvono i problemi prima che si presentino passano in gran parte inosservati.
Come ha descritto Shane Parrish nei suoi incredibili modelli mentali di Farnam Street: “La maggior parte delle aziende, ad esempio, opera in un sistema additivo e non moltiplicativo. Hai mai notato come alcune aziende aggiungano una funzionalità sopra l’altra ai loro prodotti ma falliscono nel servizio clienti base?”
Quando si considera lo sviluppo del personale, si tratta di un problema simile.
Spesso trattiamo i tratti e le abilità delle persone come componenti additivi.
In realtà la grande maggioranza delle nostre competenze è interdipendente, quindi il miglioramento, ad esempio nella costruzione di relazioni, l’intelligenza emotiva, le tecniche di vendita, la pianificazione del progetto, l’esecuzione delle prestazioni ecc… spesso hanno un impatto molto più ampio del semplice raddoppio su una specifica forza.
Troppi Leader seguono ciecamente il dogma di leadership basato sui punti di forza o puntano a una serie di abilità a tutto tondo che tende alla mediocrità.
Invece, prenditi il tempo per riconoscere quali tratti avranno un’influenza moltiplicativa.
Inizia a gestire i tuoi pregiudizi.
Di solito siamo abili nel riconoscere i pregiudizi nelle altre persone.
Pensiamo che le nostre menti siano in qualche modo impermeabili a queste tendenze documentate.
La verità è che tutti noi abbiamo un certo livello di pregiudizio.
Equipaggiati con cervelli che cercano costantemente di risparmiare energia, sviluppiamo tutti le nostre scorciatoie mentali.
La chiave è come li riconosciamo e li gestiamo.
Perché se non li gestisci, probabilmente ti gestiranno.
Quali sono i tuoi pregiudizi, hai un piano di attacco per gestirli ed arginarli?
